王石，关于企业管理我的几点感受

站在这里刚才听了几位发言都涉及到国有企业，混合所有制企业，我觉得我是最有资格就这个问题进行谈论的。因为万科从一家小型的国有公司，改造成为一家股份公司，一家上市公司。在这个过程中，其中相当一段时间，第一大股东是政府所有。一年前，第一大股东被一家民营所取代，显然关于这场争论还没有最后结束，所以谈它我是最有资格的。但是显然在这个时候就这个话题谈是不大适合的。

好在适合的话题还不少。谈到企业管理，我想就在这里谈几点我的感受。

第一点来谈谈不确定。

即将过去的2016年是黑天鹅事件频出的年份，再加上全球处于一种不确定，这种不确定性也不免让我们的企业家、创业者处在一种不确定的焦虑。当然我也应该是有资格的焦虑者之一，但是你们发现我这样子像一个焦虑者吗？

应该说不大像。我来说一下为什么。我记得我是1983年到深圳，我记得非常清楚，在那个时代，下个月怎么样也不清楚，更不要说下半年、明年会怎么样，所以始终处在一种非常非常焦虑之中。这种状态差不多一直持续到上世纪90年代初，也就是七八年之后。是不是之后不需要你焦虑了呢？是不是一切就确定了呢？实际上不是。事情的变化总是出乎你的预料，各种变化你无法预计，但是你已经适应了这种不确定。

我这里想说的是什么呢？就是作为在今天的中国，我们的企业家、创业家，我相信你们从宋志平董事长的发言中会发现，他非常淡定，我们多年交往，多年私下谈话，我觉得他的淡定不一直是这样的。因为我们经历过那种焦虑，让我们不知道该怎么办好，但慢慢经历过来了。你会知道，这种不确定性是一个常态。尤其像在中国转型当中，这样一个从高速增长开始转向增长速度越来越放慢，整个城市在转型、企业在转型，这种不确定性是个常态。所以我们首先一定要学会如何在不确定性下处理事情。所以这个淡定是非常非常重要的。

第二点，就是你的淡定来源于什么地方。我们现在往往说这一点，就是要重新上路，不忘初心。

你的初心是什么，如果你的初心不对，你就不安定了。比如说一年半之前，对手到处找我和万科团队的资料，一定要证明说，为什么在这个社会，万科上市后你王石还把股权放弃了，你就拿工资和奖金。做了一年半这样的调查，有一个资料，把我四年的工资奖金加起来，大概是5000多万，说是占全体股东的便宜，拿这么高的工资，显然就是本身的一种误导。你一定要不忘初心，你做什么事情你坦荡透明。

这就是我刚才谈到的公司文化，你的文化落脚点在什么地方，一定是你非常清楚要做什么样的事。如果你真正去干那些事，你不会到北大光华去讲课，你说我讲的课就是企业伦理。你说你是演戏，那戏得很成功，演了33年了，而且还没有中断的趋势。我们要不要安定，要不要沉着，要不要不焦虑，这个要很清楚。

比如说到文化，万科的特点来讲，万科有个绰号，叫做万科运动员有限公司。万科在搞多元化的时候我们也没有投入体育产业，我们现在也没有投入体育产业。为什么万科有这么一个绰号呢？就是万科对员工的关心，对员工的身心健康非常关心。比如说一个员工行贿或受贿，那迟早会出事，不仅仅影响自己，也会影响一个家庭。这就是万科本身从精神上对员工的要求，对管理层的要求，但同时工作节奏非常非常紧张，再加上营养过剩、少运动，基本来讲很多人都有三高。在万科一定要求你体重不要轻易增加，在我们的管理体系当中有这样的规定。

这是万科管理层普遍的现象，郁亮比我还瘦。我曾经两次登顶珠峰，第二次是2010年，三年后我们的郁亮也登上珠峰了，但是他仅仅登了珠峰，人家说你跟着董事长学的，人家登两次，你才一次。但他从珠峰下来不到一个月，他又跑了一个马拉松。如果说第一次登珠峰是效仿我，第二次增加了马拉松就是创新了。

我想讲下面的话题，就是如何模仿和创新的关系。我非常赞同宋董事长关于模仿的话，模仿本身它不是一个贬义词，因为在中国改革开放我们那么长时间，显然后发优势是很重要的一点，我们就是模仿，或者我们叫跟随。但是你跟随的时候你突然发现，你跟随的目标消失了，万科就面临这样的一个局面。

我们曾经把美国的和香港的公司当成我们的目标，但有一天他们到万科学习的时候我非常惊讶，我说我们向你们学习的，他们说我们在香港很成功，我们到国内投了五六个城市，不知道该怎么管理，你们万科投了30多个城市，管理得井井有条。

我们才发现我们作为一个地域性非常强的房地产企业，我们也在做我们的模仿目标他们不擅长的。比如说我们模仿的帕尔地（音），他的规模最大的时候是150亿美金，我们去年已经超过了200亿美金，而且还在增加。

你突然发现你的规模已经没有办法再借鉴别人了，必须要转型。但是我想说到这里，一般说中国“山寨”的时候可能有点贬义，就是你并没有保护知识产权的模仿。比如说外形上，苹果7刚出来，马上就有类似的东西出来了，这个山寨应该是否定和批判。中国到现在确实是如何来在知识产权的保护下，进行跟随，进行模仿是没问题的。刚才有教授谈到我们华为，我们华为之所以能在国际上成功，很重要的就是他的创新是有知识产权的保护，所以才在国际上能走到今天，当然也面临了很多的问题。但是我们也看到了一些企业在我们中国称大王，产品一出去，在知识产权方面立刻败下阵来。

再一个很想说说，就是现在国际上的通用语言。我今天要说的国际语言并不是英语，随着现在技术的发展，你不会讲英语这不是交流主要的问题。我想说的“国际语言”，是如何面对全球变暖，面对资源的大量的浪费，我们是如何的一种态度。我清楚地记得，去年和今年两次在参加联合国气候应对大会之前，都是在我们北大开的新闻发布会。去年我记得题目非常清楚，从哥本哈根到巴黎。今年的新闻发布会叫从巴黎到马那喀什。

我是2007年登乞力马扎罗，那是一座在我的印象当中常年积雪的雪山，我所知道的知识是从海明威小说里面，《乞力马扎罗的雪》，当登完以后我没有发现一片雪，答案非常简单，就是气候变化。下的雪，下了就化，也就是说在雪季可以看到雪，过了雪季就没有雪了。而且推测再过50年，乞力马扎罗上的冰川也会全部融化掉。

我曾经作为一个户外探险爱好者，在5月1号徒步穿越罗布泊，在那里差不多一个礼拜，我差点没能出来。因为根据气候的温度资料在那个季节最高温度不超过45度，当然已经非常非常热了。实际上我进去第一天就是49度，第二天52度，我说的还不是地面温度，是空气温度，地面温度差不多是65度。我那次差点严重中暑没出来。当然还有到南极去，在南极点上全身赤裸站了20分钟。你会发现这个地球确实有变化了，由于人过度的消费、能源的消耗、二氧化碳的排放。自然而然，如果说我们对我们的员工有最基本的，我们对他们的身体，对他们身心健康的诉求的话，我们居住的这个地球，我们应该承担什么责任，作为中国的领导力应该承担什么责任。

自2003年之后，我自然而然就走了一条环保主义的道路，这个道路走得非常艰难。我记得很清楚，在那个时代，在那个时间中国说气候变化是迟早的事情，但不是现在。西方排放了200年，我们才排放20年。意思就是我们先发展经济，之后我们再治理。但是一旦你坚信必须要承担责任的话，这是迟早的问题，因为你有野心，你有雄心要把万科做得有影响力。如果你现在不开始这样去做，当你很大的时候就来不及了。现在没问题，将来一定会有问题。其结果即使政府、股东、一线公司老总都不愿意搞绿色建筑，不愿意搞绿色供应链，我作为一个董事长和创始人，全力以赴往前走。我坚信我们只有走这条路才有未来。

一年一年过去了，可以说到现在万科是个什么局面呢？就是说中国搞的绿色建筑住宅当中两套，其中有一套就是万科建的。万科现在在绿色建筑方面是远远走在行业的前面，在万科所在中国的60个城市当中，只要是万科的地就是所在城市、所在省关于绿色建筑的参观地。刚才说刚开始非常难，逐步从2007年建设部公布了绿色的标准，国家的政策慢慢引导到现在，像北京规定40%必须搞绿色建筑，必须搞住宅产业化。这个绿色建筑业走上了一条如何从模仿到创新，我们模仿的是日本，但是发现日本和我们的规范不一样，而且日本那一套对我们来讲成本太高。自然你会发现一条符合中国国情的、质量非常高的、符合绿色建设的一套工法。到现在我们也没有建筑公司，但万科却掌握着绿色建设住宅产业化的工方，这是万科非常抢眼的部分。